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让任正非走下神坛
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任正非曾在一次采访中谈到：华为没有秘密，任何人都可以学华为。言外之意，华为的能力不是依赖什么秘诀，也不是依赖任正非本人。
任正非不是超人，华为也没有秘诀。任正非和华为从来都不是神话，他们可以被模仿、可以被学习，甚至可以被超越。
“如果你把任正非捧成神，那就无法从他身上学习，这样反而不好，华为不同阶段的很多成长，也是慢慢从弯路走过来的。他不随意插手业务，却是一位战略大师。”兰涛反对外界神化任正非和华为。
机会面前，要有取有舍。想抓住机会，必须戒贪。
1997年底，华为每年的平均增长率已达100%以上，同时，得益于自主研发的决策，华为积累了一批技术人才，创新产品的种类也日益增多，极大地填补了市场空白。华为当时已在自主研发之路上，打响了产品知名度，华为人的自信心空前高涨。
然而，任正非却看见了繁荣背后的危机。
兰涛说：“当时华为模仿中国通信行业的标杆企业，超越了中国企业之后，又模仿国外企业，但是发展得再好，华为研发也只是在模仿的基础上加一点点创新，知其然，而不知其所以然，创新出来的许多产品都得不到市场认可。”
1998年8月，任正非果断宣布，华为全盘引进IBM的8项管理变革项目，拉开了一场轰轰烈烈的变革运动。
当时，面对IBM高达20亿人民币顾问费，任正非一分钱也没划价，他认为：华为只有认真地向这些大公司学习，才能让自己少走弯路，少交学费，IBM的经验和痛苦是人类的宝贵财富。
要知道，20亿元的顾问费，几乎是当时华为一年多的利润。但是跟华为的危机比起来，钱在任正非眼里显然不算什么，该割舍就要割舍。因为，任正非要的，是新的生存机会。
于是，华为放弃了自主研发优势，也付出了高昂的代价，开启了从“以技术为中心”到“以客户为中心”的产品战略转型。不过，更大的痛苦还在后面等着华为。
纵观华为的战略体系，我们更加明确，任正非不是神话，也不能创造神话，他只是在小机会和大机会面前，坚定地选择了大机会，又和自己的团队打磨出一套成熟的战略体系。
任正非说：“越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。”
大机会，即战略，是具备长期性、全局性、动态性、稳定性的机会，我们不仅要能分辨出小机会和大机会，还要能在抓住大机会之后，自主创造新机会。
抓机会的本领再强，终究还是要受限于客观环境；而创造机会，则是拼个人努力，任正非的战略思维再高，也是通过不断开放学习、听取意见、复盘、自我批判等训练而成的。
作为个人，可以学习并超越任正非的战略格局，作为企业，可以借鉴华为的战略体系，超越华为的战略经验。没有任何人，也没有任何一家企业，能够走上神坛。不会犯错、不会失败、一眼就望穿结局的神，是不存在于世的。
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